從Google、百度的不同選擇看平臺三年前，我們做過一個關于生活資訊類電子商務的戰略咨詢項目，其中在進行標桿分析時，研究過業內一些大公司的做法。結果驚訝的發現，同樣是搜索引擎公司，google和百度的選擇截然不同。
百度的電子商務之路總體來講大致分為三個階段：先是推出C2C平臺“有啊”，然后切入B2C領域推出“樂酷天”平臺，最后是轉型做生活資訊服務平臺“愛樂活”。
在淘寶網打得易趣滿地找牙大幅攻城略地一片紅火的情勢下，百度蠢蠢欲動，于2008年10月正式推出同樣定位為C2C交易平臺“有啊”。百度當時信心百倍，投入大量資源進行平臺的推廣和資源整合。在談到如何與淘寶抗爭時，李彥宏回答說，“我們做有啊如同甕中捉鱉——把平臺搭起來，然后做搜索流量導入，接下來要做的很簡單，就是等待收割，因為我們擁有全中國74.5%的搜索流量！”
事實上，在接下來的兩年當中，“有啊”遠未能按李彥宏設計的康莊大道前進——如果說百度通用搜索是巨人，“有啊”則始終是侏儒。主要原因有三點：一、C2C平臺市場是一個贏者通吃的市場，產業集中是趨勢，且已經形成超級寡頭淘寶網（2008年淘寶網的市場份額已經達到驚人的83%）；二、C2C的核心資源是賣家，為了吸引和留住賣家，淘寶網已經打出所有可以打得牌，且經過5年的發展， 已經把優質賣家牢牢綁在淘寶平臺里；三、對百度來說也是最致命的一點，通用搜索和C2C購物搜索完全是兩碼事，沒有必然的聯系，因為C2C購物搜索95%以上是平臺內搜索，而不是通過百度等通用搜索跳轉。這些原因導致直至2011年“有啊”平臺關閉，市場份額也從未超過2%.“有啊”的慘淡經營，讓百度對C2C心灰意冷，但并未完全喪失對電商的信心。于是在2010年中，百度另立山頭，推出B2C購物平臺“樂酷天”，商業模式上模仿當時的淘寶商城。所不同的是，這次百度是聯手日本電子商務巨頭樂天，期望借助樂天在電商領域的經驗和資源，加上百度在流量上的優勢，強強聯手，做大最強。可悲的是，如果說“有啊”是侏儒，“樂酷天”則是侏儒2.0——在經營了不到兩年時間，于2012年4月停止營業。
稍作分析，就會發現，樂酷天的失敗是必然的結果：
一、中日兩國電商環境完全不同，這就決定了同樣是做B2B2C平臺，商業模式和運營模式可能相去甚遠，但樂酷天完全照搬樂天日本模式，甚至經營團隊都全部來自日本本土，完全不接中國的地氣。這也導致百度的流量資源優勢未能真正有效導入至樂酷天。
二、樂天在日本的供應鏈、品牌等資源優勢完全無法移植至中國。
即使遭遇兩連敗，李彥宏并未死心。2011年，“有啊”在關閉C2C業務之后，開始轉型做本地生活資訊服務，切入線下服務類業務的電子商務化，類似大眾點評網。恰巧在這一過程中，筆者與“有啊”相關人員有過接觸，發現其中有戰略性大問題——百度竟然決定自己成立“掃街信息員”隊伍，通過這支隊伍在全國展開將線下商鋪信息“掃上網”和日常更新的工作。現在“有啊”已經更名為“愛樂活”，雖然有了更靠譜的名頭，但筆者堅定認為，這是完全不靠譜的模式，不做調整必將重蹈覆轍。
“失敗的原因有一萬種，成功的道理只有一個”，相對百度來說，Google的電子商務之路則靠譜得多。Google很早便進入電商領域，并以自己最擅長的方式進入，主要是生活搜索和購物搜索，即成為專業電子商務網站和消費者之間的通道，定位為消費者搜尋商品和生活服務入口，而不是自己構建一個C2C或者B2C的交易平臺。這樣的定位與Google本身的商業模式是一脈相承的——信息的整理者。無論在什么領域，Google都致力于成為最優秀的信息整理者，僅此而已。
相對來說，百度就像一支游擊隊，雖然有固定的根據地（通用搜索），但在擴張過程中，更習慣跟著感覺走，四處盲目出擊。雖然某些產品的創新取得了不錯的業績，如百度貼吧、百度知道等，但失敗案例更多，如前文提到的“有啊”、樂酷天和愛樂活等，浪費了大量的資源和機會。換句話說，百度還僅僅是一個產品級公司，只是不斷在互聯網領域做著加法和減法而已。
而Google則更像一支正規軍，目標明晰，紀律嚴明，不打任何無意義之仗。Google從誕生那天始，就設定了明確路線，那就是：借助網絡技術，將自己打造成信息時代社會生態系統中的信息整理平臺，致力于成為人類認知世界、探索世界的第一入口。與此同時，通過后端強大的廣告系統（Adwords和Adsense）將前端收集的注意力貨幣化，獲取收益。
在這一方向的指引下，Google接下來的工作就變得簡單無比——推動著這一平臺的前行和進化：一方面，逐漸從通用搜索往下沉，如資訊搜索、圖片搜索、生活搜索、購物搜索、文檔搜索、地圖搜索、視頻搜索、資訊搜索、音樂搜索等；另一反面，逐步發育提升用戶在使用這些搜索過程中體驗的基本工具，如輸入法、瀏覽器、翻譯等；此外，跟隨移動互聯的大節奏，適時向移動端延伸，推出手機搜索、Android操作系統、手機瀏覽器、手機輸入法等，將Google在互聯網的優勢延伸至移動端。
很顯然，Google是一家典型的平臺級公司——以搜索為中心，不斷做乘法，不斷推進平臺的寬度和深度，加速向超級信息整理平臺前進。
正是因為定位和模式的差異，使得這兩家公司完全不在一個量級。這一差距，最終通過市值直觀的反映出來：Google 的市值超過其他所有搜索引擎公司的總和，約為排名第二的百度市值的5倍！
阿里巴巴與新商業生態系統也許你會說，Google的選擇只能代表搜索，只能代表純虛擬經濟，即從產品到服務均是通過字節的方式呈現，產品復制的邊際成本幾乎為零，才會出現以規模和體量取勝的平臺公司。這一模式，脫離了虛擬經濟的范疇，是否還能成立呢？
那我們來看看另一家貫穿線上和線下的企業——阿里巴巴的選擇。
阿里巴巴從成立那天起，就目標明確：讓天下沒有難做的生意。與原有玩家所不同的是，阿里巴巴選擇從空中突破，而不是地面。從最初的阿里巴巴B2B平臺到C2C淘寶網，再到B2C天貓，無一不是基于互聯網——通過互聯網這一新興技術聯接買家和賣家，完全打破原來地面的方式，如廣交會、百貨商場、超市等。
但這些僅僅是表面上我們經常能看到的，在背后，圍繞這三個平臺，阿里集團還發育出一系列支撐性企業。這些企業主要可以分為兩大系列：一、To B系列的速賣通（外貿B2C）、阿里金融（為中小企業提供融資服務）、阿里學院（中小企業公司管理、人才培訓等）、中國萬網（中小企業域名注冊與云計算服務提供商）、一達通（中小企業進出口服務平臺）、Vendio（將啟動Vendio與速賣通的市場對接，嘗試打通在美國的B2B2C平臺）、Auctiva（Auctiva將與速賣通整合，Auctiva用戶與速賣通客戶可雙向鏈接，進行搜索、采購等）；二、To C系列的一淘網（做中國網絡購物的第一入口，主打比價購物搜索，同時集成了本地團購搜索功能，還與多家B2C支付寶賬號打通，接近一站式購物）、嗨淘（電視購物入口）、淘花網（影視娛樂消費的入口）、口碑網（大眾消費點評的入口）、淘寶聯盟（網絡廣告交易平臺）等。
至此，我們隱約可以看到一個貫通實體經濟和虛擬經濟，以“讓天下沒有難做的生意”的超級平臺的影子。
這個平臺包括四大板塊：（1）前端阿里電商平臺，包括B2B、B2C、C2C、團購和生活服務等領域；（2）阿里物流，包括倉儲和物流；（3）阿里金融，包括第三方支付、小額貸款、金融投資；（4）阿里技術，包括搜索、云計算和移動互聯網等。
用阿里巴巴的語言體系來說：“大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務從業人員和企業提供更好、更全面的基礎服務。”通俗的講，就是依托網絡打造一個貫穿線上和線下的新商業生態系統，阿里巴巴是這個生態系統的建設者和管理者和運營者。
同樣，我們用數據來度量這一模式的威力：雖然面臨諸多挑戰，淘寶網一直保持C2C市場份額80%以上，因為通過此平臺沉淀了其他企業無法比擬的買家資源和中小賣家資源；B2C天貓仍然遙遙領先于購銷類B2C，成為所有傳統企業觸網的必須選擇；B2B雖然面臨盈利模式升級的挑戰，但市場份額仍然超過40%，13來一直雄踞第一。
時至今日，隨著環境的演變，阿里巴巴面臨著這樣或那樣的問題和挑戰，但這些都不妨礙我們把他稱為一家偉大的公司，不是因為他是第一個真正把互聯網引入中國商業的公司，而是因為他打造的是一個效率更高、規則更透明的全新商業生態系統，企業、商家和消費者均因此而受益。
令人拍案叫絕的蘋果模式即便如此，作為平臺級公司，阿里巴巴仍然不能算是最優秀的，因為另一家公司對平臺的理解和運用，簡直到了令人拍案叫絕的地步。他，就是赫赫有名的蘋果公司。
蘋果的成功，毋庸置疑。最新數據（2012.9.20）顯示，蘋果公司的市值為6581億美元，同期昔日數碼巨頭Sony的市值僅為133億美元，老牌手機霸主諾基亞則僅為更可憐的23億美元，后來居上的蘋果公司的市值是兩個老牌對手之和的42倍！
更令人百思不得其解的是：無論是iPhone還是iPod甚至iPad，都是諾基亞、摩托羅拉、Sony們做過甚至做濫的產品！蘋果是如何做到的？
也許你會說，這還不簡單？不就是體驗極好的產品設計，再加上個性化、特立獨行的品牌嗎？無論是“產品體驗論”、“個性品牌論”或是“瘋狂炒作論”、“饑餓營銷論”，都很難解釋蘋果公司能獲得如此令人瞠目結舌的成功。
那么，在蘋果取得如此成功的原因究竟是什么？簡單來說，就是超級天才+超級平臺。
蘋果的超級平臺由兩大板塊構成：硬件平臺和軟件平臺。以iPhone為例，一部iPhone包含上百個零部件，其中約90%在美國以外生產，半導體來自德國和中國臺灣，內存來自韓國和日本，顯示屏和電路板來自韓國和中國臺灣，芯片組來自歐洲，稀有金屬來自非洲和亞洲，最后這些零部件最終都在中國由“富士康”組裝。蘋果公司在很短的時間內，就可以實現新量產，很大程度上得歸功于后端這個超級供應鏈管理平臺，因為總所周知，蘋果對部件的要求極高，生產線良品率能超過50%，已經是最為優秀的供應商。
尤其值得一提的是，蘋果所采用的許多關鍵部件如多點觸摸式電容屏、光源感應器、重力感應器、芯片、電池、超薄屏幕保護玻璃等，均為創新性的引入至手機行業。然而，讓許多手機廠商驚訝的是，蘋果的供應鏈體系竟能做到，在蘋果新產品設計還在高度保密階段僅僅斯蒂夫·喬布斯一人了解完整方案時，蘋果的供應商們已經進行新產品中可能需要的新部件先行研發，待蘋果訂單到達時即可進行規模量產并保證高良品率。
超高品質、超高效率、超強協同性的硬件供應鏈體系是蘋果取得如此巨大成功的根本，但如果止步于此，蘋果領先諾基亞、摩托羅拉的距離不會如此之大，另一大法寶來自軟件平臺。
蘋果的軟件平臺主要包括音樂視頻娛樂平臺iTunes和應用平臺App Store.到目前為止，在Apple App Store中，已經擁有超過65萬個應用，幾乎涵蓋了日常生活工作所有的應用需求，通過不斷的應用下載，大大擴展iPhone在用戶日常工作生活的融入度，建立起用戶對iPhone的高度依賴和忠誠度。蘋果軟件平臺的貢獻不在于通過應用下載獲得多少分成，而在于對用戶的“長期綁架”。有數據為證：2011年，iTunes與App Store的收入占比不到10%，但iPhone的收入貢獻高達58%，其次是iPad的17%，Mac的13%，iPod的3%，硬件產品的收入貢獻超過90%！
換句話說，蘋果的秘訣就在于：通過絕妙融合科技和藝術元素的感性化產品設計和品牌塑造吸引用戶，通過iTunes和App Store等內容應用平臺使得用戶形成強粘性和高忠誠，再通過不斷推出新的終端獲取超高利潤。而這背后，力量正是來自融會貫通、一體化的超級硬件平臺和超級軟件平臺。
此外，除了超級平臺，超級天才功不可沒。超級天才不僅包括此模式的設計者斯蒂夫·喬布斯，也包括通過此模式聚集于蘋果體系的iPhone/iPod/iPad的整機設計者、十幾萬應用開發者、零部件供應商研發設計者等。從某種意義上講，超級天才也是超級平臺的一部分，人就是平臺，平臺就是人。
通過以上分析，不難看出，無論是google，還是阿里巴巴，或是蘋果，有三個共同點：一、都是所處領域的超級大玩家；二、都是平臺級公司而非產品級公司；三、都是依靠第二點造就第一點。
這就是平臺的力量，這就是生態系統的力量！其中，以蘋果為甚。蘋果的核心價值在于依靠斯蒂夫·喬布斯天才性的重新發明手機、MP3、平板電腦等，創造出一個全新的手機數碼生態系統。這個生態系統已經形成“黑洞”式的吞噬力，源源不斷的吸納和吞吐最優質的軟件、硬件和人才資源。更為可怕的是，隨著時間的推進，這一生態系統還在不斷進化，不斷聚集稀缺資源，不斷制造稀缺，從而不斷拉大與競爭對手的距離，從而造就了以5.6%的銷量份額獲取66.3%的利潤份額的神奇（手機市場）！
在平臺的視角下，我們會突然發現，世界變得如此簡單：google在水面上是一家搜索引擎公司，水面之下則是一家全球最大的線上廣告公司，基于互聯網幫助商家進行最精準、快速的廣告投放；阿里巴巴在水面上是一家電子商務公司，在水面之下則是一家最大的社交網絡公司，幫助賣家和買家快速、高效建立聯系；蘋果在水面上是一家手機數碼公司，在水面之下則是一家全球最大流通公司，流通時尚、科技、創意……
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